跟中國(guó)所有的體育品牌一樣，安踏現(xiàn)在也在經(jīng)營(yíng)的低谷中、面臨轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。據(jù)該報(bào)道披露的數(shù)字，“在過去的一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降了14.4%至76.2億元，門店總數(shù)由8665家降至8075家，毛利率亦有4.3%的下跌至38%。……值得慶幸的是安踏凈現(xiàn)金達(dá)人民幣50億元，自由現(xiàn)金流亦逆勢(shì)增長(zhǎng)—其增速高達(dá)32%至16.1億元。”

　　丁世忠?guī)ьI(lǐng)著安踏進(jìn)行這場(chǎng)轉(zhuǎn)型。和同為體育品牌創(chuàng)始人的李寧不同，丁世忠有更加強(qiáng)旺的進(jìn)取心、精力，更重要的是，他從未遠(yuǎn)離自己一手創(chuàng)立企業(yè)的一線。

　　這篇文章通過一些“魔鬼在其中的細(xì)節(jié)”，細(xì)膩地報(bào)道了丁世忠與他的伙伴如何精益求“進(jìn)”，以圖在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤(rùn)率。虎嗅把其中最精彩的細(xì)節(jié)段落摘錄出來，分享給大家。這是跟經(jīng)常出現(xiàn)在虎嗅上的互聯(lián)網(wǎng)、科技公司老板截然不同的氣質(zhì)與精神。而這就是實(shí)業(yè)。

以下內(nèi)容來自《環(huán)球企業(yè)家》：

　　2005年，安踏凈利潤(rùn)僅有0.48億元，2010年這一數(shù)字增至15.51億元。安踏之所以能在產(chǎn)品中低價(jià)位之下保持著高利潤(rùn)率，得益于其卓越運(yùn)營(yíng)能力。

　　在丁世忠看來，贏得這一切靠的是勤奮。如果比勤奮程度，沒有哪個(gè)人能夠比得上他。在過去兩年，他幾乎走遍中國(guó)所有的地級(jí)市，總數(shù)超過500個(gè)—這一點(diǎn)在中國(guó)商界或許只有娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能夠與之媲美。“我想中國(guó)做我們這一行，能做拉網(wǎng)式踩點(diǎn)這樣的事，在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。

　　丁的摯友舒華體育用品有限公司董事長(zhǎng)張維建曾多次與丁一起走訪市場(chǎng)，丁習(xí)慣在中巴車上一路狂奔數(shù)省，直接帶領(lǐng)區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人隨機(jī)巡查店鋪逐一總結(jié)問題。“他做事喜歡親力親為，喜歡現(xiàn)場(chǎng)辦公解決問題。”張維建對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。最緊張的時(shí)候，丁最多一天走過三個(gè)省市—早上坐最早班飛機(jī)到上海巡店，中午則飛到天津繼續(xù)工作，當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。

強(qiáng)悍的零售文化

　　雷厲風(fēng)行的他將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。為了精確的管理數(shù)據(jù)，在過去一年，丁下令在三百家終端店鋪安裝計(jì)數(shù)器等精密設(shè)備，以求對(duì)客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率等零售運(yùn)營(yíng)基本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解決。最受關(guān)注的一個(gè)核心指標(biāo)是店鋪坪效比，另一個(gè)則是租售比——依照丁的經(jīng)驗(yàn)，若經(jīng)銷商租金比超過25%的紅線，其盈利可能性就微乎其微。“現(xiàn)在最大的變化是他認(rèn)為所有品牌零售者都是甲方，消費(fèi)者則是乙方，關(guān)注消費(fèi)者緣何購(gòu)買比簡(jiǎn)單給貨更重要。”安踏執(zhí)行董事兼總裁鄭捷對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　丁決定將乙方理念貫徹到底，你甚至能在安踏每個(gè)車間看到這句話。通常，展板上是這樣寫的：“2013年的兩個(gè)工作重點(diǎn)。第一，保持市場(chǎng)地位，堅(jiān)決捍衛(wèi)我們的市場(chǎng)份額。第二，零售文化的形成，安踏只有一個(gè)乙方，即消費(fèi)者。”展板末端則有一排紅色大字：“讓我們敲著戰(zhàn)鼓前進(jìn)！！！”

丁世家的車間管理哲學(xué)

　　丁的大哥丁世家會(huì)不時(shí)出現(xiàn)在展板前觀望一番。與丁世忠一樣，丁世家亦無比強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力。下車間作為其雷打不動(dòng)的習(xí)慣，通常他都會(huì)在附近呆上一個(gè)小時(shí)。

　　長(zhǎng)久以來，安踏一直以提供制作精良、性價(jià)比高的產(chǎn)品著稱。這在很大程度上應(yīng)該歸功于丁世家。贏的秘密同樣在于勤奮。在過去二十年間，丁世家猶如一臺(tái)精密運(yùn)行的鬧鐘，他每天早上八點(diǎn)上班，中午十二點(diǎn)下班吃飯，下午兩點(diǎn)固定上班，五點(diǎn)下班。其每天批復(fù)的文件甚至多達(dá)三四百份。他甚至隨身攜帶著錄音筆，以免開會(huì)時(shí)遺留下任何重要信息。

　　“沒有嘗試是危險(xiǎn)的，沒有跨越式的成功就沒有機(jī)會(huì)。”丁世家對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》這樣總結(jié)安踏的成功。在他看來，兄弟二人是一套絕妙搭檔，他負(fù)責(zé)思考成本，丁世忠則負(fù)責(zé)開拓性與差異性。與弟弟出手闊綽相比，丁世家則更強(qiáng)調(diào)勤儉節(jié)約。“我在車間睡麻袋都睡了十幾年，我很清楚安踏是成長(zhǎng)中的企業(yè)，和世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)不能比，所以更要一針一線去節(jié)約。”

　　在車間的一塊展板上，他親自為立下年度目標(biāo)—鞋的總?cè)司鶗r(shí)（雙/人/小時(shí)）由1.004提升至1.15；市場(chǎng)退殘率則控制在萬分之八，逾期率則由1.52%提至0.07%，周轉(zhuǎn)天數(shù)則由29天壓縮至20天。

　　丁世家的車間管理哲學(xué)并非源于閉門造車。他就曾遠(yuǎn)赴日本豐田、花王等頂級(jí)工廠參觀，對(duì)日本人的精細(xì)化流水線管理極為欽佩。他曾參觀過日本一家不銹鋼櫥柜企業(yè)，令他瞠目結(jié)舌的是在生產(chǎn)線你看不到一丁點(diǎn)鐵屑。回國(guó)之后，丁將日本工廠的管理秘密歸結(jié)于觀念二字。“我只能看，卻帶不回來。我的體會(huì)是做工廠輸于觀念和精神，人輸一口氣，就什么都輸了。”丁世家說。

　　作為管理大師彼得·德魯克（PeterF．Drucker）的鐵桿粉絲，丁世家?guī)缀跹凶x過他的所有著作。“組織的目的是使一群平凡人做出不平凡的事業(yè)，所以組織必須著眼于人的長(zhǎng)處。”丁世家對(duì)這句話非常贊同。

　　“我常對(duì)丁世忠說重要的不是找人，而是留下人。”丁世家說。他對(duì)弟弟所倡導(dǎo)龐大的組織架構(gòu)心生畏懼。“我反對(duì)龐大，越大越慢，你說是九個(gè)中心溝通快，還是六個(gè)中心快？”他說。

“高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)”，榨干每一分錢

　　在贊助場(chǎng)上，丁希望榨干所花的每一分錢。看球時(shí)，他會(huì)抱怨現(xiàn)場(chǎng)的安踏滾動(dòng)廣告不夠，并要求安踏杜絕在比賽現(xiàn)場(chǎng)暫停時(shí)插播廣告。安踏總裁助理徐陽(yáng)不得不認(rèn)真的研究廣告時(shí)間，最終將廣告滾動(dòng)時(shí)間由40秒改為兩個(gè)20秒，由此增加廣告頻率。丁曾發(fā)現(xiàn)在CBA球員合影中，安踏標(biāo)志露出太少，他隨之要求每個(gè)球員座椅后背都要貼上安踏LOGO,隨后它又發(fā)現(xiàn)標(biāo)志露出太多，再要求下屬更合適的呈現(xiàn)比例。有時(shí)候，他會(huì)突然布置下列棘手難題—在球員精彩扣籃時(shí)攝像機(jī)如何最大限度掃到安踏的廣告牌？某支CBA球隊(duì)值得多少錢？

　　為了確保執(zhí)行效果，一些人不得不承受巨大的壓力。徐陽(yáng)即自嘲稱自己在CBA是“出了名的名聲很臭的人”。“你能想象出席全明星賽，全場(chǎng)只有我拿著秒表掐算廣告版滾動(dòng)時(shí)間嗎？即使這樣，丁老板還覺得做的不夠。”徐說。

　　為了確保執(zhí)行力，丁世忠尤其強(qiáng)調(diào)總監(jiān)負(fù)責(zé)制。“如果丁詢問其某個(gè)細(xì)枝末節(jié)的問題，你如果含糊其辭肯定會(huì)被罵死。”徐陽(yáng)解釋說。例如丁會(huì)在看CBA比賽時(shí)突然詢問上場(chǎng)球員中，耐克、李寧、安踏的簽約球員分別是多少。這些數(shù)據(jù)徐陽(yáng)都必須爛熟于心。

　　“對(duì)于一些人來說，丁老板很像高壓鍋、榨汁機(jī)與絞肉機(jī)。你永遠(yuǎn)不要指望他直接承認(rèn)錯(cuò)誤。他認(rèn)錯(cuò)的方式通常是將對(duì)方的意見轉(zhuǎn)換為個(gè)人意見，并以此教育對(duì)方。”一名下屬說。丁幾乎無法容忍任何缺陷。在三月末的一天，丁突然出現(xiàn)在北京首都體育館旁的安踏旗艦店旁，在店內(nèi)整整呆上三十分鐘，不停對(duì)商品及陳列品頭論足。他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)缺乏團(tuán)隊(duì)款的籃球服，之后丁又要求購(gòu)買加內(nèi)特限量款籃球鞋，店員答復(fù)稱缺碼。這顯然不能令其滿意。丁于是大為光火。

　　丁將上述癥結(jié)歸咎于“大企業(yè)病”。“依照我的性格和正常情況，以前十天應(yīng)該全部做好的事，現(xiàn)在變成兩個(gè)月。”他抱怨說。丁世忠最推崇的零售店鋪有二，其一為香港九龍尖沙咀漢口道的阿迪達(dá)斯旗艦店，其二則是英國(guó)倫敦牛津街歐洲最大的耐克斯旗艦店。“我有時(shí)候會(huì)在門店前整整站了半個(gè)小時(shí)。我回鄉(xiāng)如果那個(gè)店換成安踏能不能生存？”丁說。

　　在丁看來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)可概況為效率與速度。這正如他打高爾夫—姿勢(shì)非常難看，但出手卻很精準(zhǔn)，目的只有一個(gè)就是縮短桿數(shù)。眼下他正為一個(gè)細(xì)節(jié)憂心忡忡。“全公司的機(jī)票安踏都是統(tǒng)一定，如果我想周末讓人捎帶東西到北京，很多時(shí)候行政總監(jiān)都告訴我說周末人都不愿意出差。這怎么行啊。”丁說。

　　很多時(shí)候，丁會(huì)習(xí)慣性挑戰(zhàn)下屬極限。“為了更全面了解情況，他有時(shí)會(huì)刻意將反面意見放大，從不愿意會(huì)議上出現(xiàn)一面倒的情況。”張濤說。丁曾置給下屬這樣一道難題—安踏的品牌精神永不止步能否繼續(xù)使用5年，如果不能是否需要新的詮釋。不過，在正式會(huì)議前，丁卻自己想通了。“他對(duì)熟悉的人很兇，很少夸人，若他認(rèn)可一件事情，不批評(píng)就算不錯(cuò)。”徐陽(yáng)說。丁亦熱衷于爭(zhēng)論問題，有時(shí)會(huì)爭(zhēng)論的非常激烈，但過后就當(dāng)什么沒發(fā)生一樣。

　　“他很反感下屬的邀功行為。即使你做的不錯(cuò)，也要盡力找不足，也要想改善。如果你承認(rèn)錯(cuò)了，他也很包容。”張濤說。