­　　印度傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭未來集團(tuán)的電商業(yè)務(wù)即將于下周關(guān)閉，傳統(tǒng)零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型宣告失敗。傳統(tǒng)零售商的出路在哪里？印度電商產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)在哪？

­　　昨日，印度第二大零售企業(yè)未來集團(tuán)（Future Group）的CEO基肖爾·比亞尼（Kishore Biyani）對媒體表示，集團(tuán)將會在一周內(nèi)結(jié)束旗下的電商業(yè)務(wù)Big Bazaar Direct，他認(rèn)為電商業(yè)務(wù)無利可圖。

­　　比亞尼稱：“我曾4次進(jìn)入電商領(lǐng)域，未來集團(tuán)的電商網(wǎng)站開得比FlipKart還早。但是，我們已經(jīng)在電商領(lǐng)域損失了30-35億盧比。我們關(guān)閉Big Bazaar Direct業(yè)務(wù)，因?yàn)樗苍谔潛p。”

­　　比亞尼進(jìn)一步解釋道：“在電商領(lǐng)域，獲取客戶的成本超過20%，實(shí)現(xiàn)成本（Fullfilment cost）也超過20%,運(yùn)營成本為8-10%，這些占據(jù)了總成本的50%。這樣的成本賣什么都無法盈利，未來集團(tuán)沒有那么多錢再繼續(xù)下去。”

­　　印度電商怎么了？

­　　過去幾年里，印度電商產(chǎn)業(yè)深陷燒錢泥沼無法自拔。印度消費(fèi)者選擇電商的原因有兩個，一個是折扣多，二是實(shí)體店買不著。除此之外，電商并不比線下實(shí)體店領(lǐng)先太多。

­　　為了吸引顧客，印度的電商平臺一直是以燒錢打折的辦法留住客戶。在印度，亞馬遜的商品折扣比例為5%-75%、FlipKart的折扣比例為5%-77%、Snapdeal為5%-80%、Paytm的電商商城為5%-91%。

­　　這樣大比例的折扣收益的是消費(fèi)者，但損失的確是投資人。如果僅是短期行為尚可理解，但印度電商平臺除了打折吸引顧客好像沒有可行的盈利模式。

­　　連年燒錢造成虧損，無清晰的盈利模式使得投資人減少了在電商領(lǐng)域的投資。投資人并非不看好電商領(lǐng)域，而是在沒有良好盈利模式下，只能停止投入以減少損失。沒有投資人的資金，各電商平臺的折扣力度已不如從前。

­　　實(shí)體店和電商的價格差距不斷縮小，而長時間的折扣也沒換來消費(fèi)者的忠誠度。印度消費(fèi)者喜愛折扣喜愛廉價商品，一旦停止讓利消費(fèi)者又開始轉(zhuǎn)向?qū)嶓w店。畢竟消費(fèi)者能在實(shí)體店看到摸到實(shí)物商品，而屏幕上只能看圖片。

­　　未來集團(tuán)也是這么想的，該集團(tuán)CEO表示集團(tuán)將在現(xiàn)有185萬平米實(shí)體店面的基礎(chǔ)上追加35萬平米，未來集團(tuán)將繼續(xù)發(fā)展其核心業(yè)務(wù)——線下實(shí)體店。

­　　傳統(tǒng)零售商該怎么玩？

­　　未來集團(tuán)已經(jīng)給出答案——全渠道發(fā)展。未來集團(tuán)CEO比亞尼表示，Big Bazaar Direct業(yè)務(wù)將會轉(zhuǎn)型，亞馬遜、FlipKart、Paytm這些昔日的競爭對手將會變成BigBazaar的合作伙伴。

­　　今后，Big Bazaar的商品將會在所有電商平臺出售，消費(fèi)者可以在各平臺購買Big Bazaar的商品，電商平臺會負(fù)責(zé)送貨到家。此外，Big Bazaar將不會只做線上，集團(tuán)將走包括線下實(shí)體、線上、電視購物、移動平臺等平臺的全渠道發(fā)展。多樣化發(fā)展不局限于一個渠道或許才是傳統(tǒng)零售商發(fā)展的最佳選擇。

­　　未來集團(tuán)關(guān)閉電商業(yè)務(wù)但又買了個家具電商，為啥？

­　　近日，未來集團(tuán)收購了在線家具電商FabFurnish.com。一方面關(guān)閉自己的電商業(yè)務(wù)，另一方面又買進(jìn)電商網(wǎng)站，這是為啥？比亞尼表示：“我們不是要通過這個網(wǎng)站發(fā)展成多大規(guī)模，我們是希望通過這個家具網(wǎng)站來更好的了解電商產(chǎn)業(yè)。未來集團(tuán)希望通過經(jīng)營這家家具電商網(wǎng)站來摸索出一條行之有效的電商發(fā)展模式。”

­　　對比亞尼來說電商產(chǎn)業(yè)仍然具有吸引力，他了解消費(fèi)者行為，了解自己從事的實(shí)體零售業(yè)，但他不了解電商產(chǎn)業(yè)。電商業(yè)務(wù)在虧損，他沒法和股東交代只能關(guān)閉。燒錢模式不可行，折扣不會帶來用戶忠誠度。缺少了投資人的支持，行業(yè)將會繼續(xù)洗牌。

­　　竺道觀點(diǎn)：

­　　Big Bazaar的老對手Pepertap已經(jīng)關(guān)閉，Grofers和Bigbasket燒錢模式難以為繼。印度電商要想發(fā)展只是照搬成功模式恐怕不行，結(jié)合實(shí)際的本地化才是唯一出路。走出一條符合印度背景的路子才更實(shí)際。

­　　印度電商要做的是降低成本，同時提高用戶體驗(yàn)來贏得客戶忠誠度。

­　　竺道在這里可以舉個例子，MilkBasket原來是個賣牛奶的網(wǎng)站，在轉(zhuǎn)型發(fā)展電商業(yè)務(wù)后。通過原有的牛奶配送渠道和支付渠道運(yùn)營電商。消費(fèi)者把錢存到從小就光顧的社區(qū)奶站，這種支付方式印度居民熟悉也新人。奶站就像小時候一樣把客戶選購的商品和牛奶一起送到客戶家。

­　　這種模式配送成本低、良好的用戶體驗(yàn)由來已久，這種不燒錢穩(wěn)步前進(jìn)且適合本地特征的本土化創(chuàng)新模式才是正確的道路，值得借鑒。